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cultura organizacional # Tipologias (da cultura organizacional)

As tipologias permitem vislumbrar a cultura organizacional como um sistema de valores compartilhados que, por sua vez, compreende subsistemas que orientam os modos de agir dos indivíduos na organização. Como cada organização institui sua identidade através de suas práticas e como cada modo de agir é distinto, pode-se, de um modo geral, falar de diversos tipos de organizações e de culturas. Dessa forma, para uma melhor compreensão das culturas, foi estabelecida uma divisão global dos tipos, segundo naturezas, práticas e orientações.

Barbosa (2002) afirma que, num nível geral, as culturas organizacionais se dividem em dois grandes grupos: o grupo das organizações com fins lucrativos e o grupo das organizações sem fins lucrativos, nos quais as atividades administrativas se constituem sob aspectos completamente diversos (BARBOSA, 2002, p. 44).

Dessa forma, considerando os tipos em sua diversidade, e, entendendo-os como opções metodológicas dos autores, julga-se oportuno apresentar apenas os tipos de ocorrência mais comuns, e, em paralelo, os que melhor contribuirão para o enriquecimento deste estudo. Assim, privilegiar-se-ão os tipos indicados por Handy apud Freitas (1991, p. 52-63), e os baseados em Sethial e Von Glinow apud Freitas  (1991, p. 52-54), respectivamente.

Handy assiná-la os seguintes tipos de cultura organizacional:

A Cultura do poder: orientada para resultados, tem, como plano de fundo de suas práticas mais corriqueiras, a subsistência da relação entre poder político, processualismo e lógica. Prevalecendo o elemento com maior peso em relação às circunstâncias. Nesse tipo, o poder é centralizado e as decisões são elaboradas mais como resultado do equilíbrio de influências e menos como manutenção do equilíbrio entre as forças existentes; verifica-se ainda, a tendência à desburocratização de procedimentos e a valorização da assunção de riscos por parte dos empregados. É um Tipo comum entre as empresas pequenas.

A Cultura de papéis: orientada pela adoção de papéis no sentido de definir e descrever os múltiplos procedimentos aos quais os indivíduos a ela integrados estão submetidos. Nesse sentido, privilegiam-se cargos e funções como elementos preponderantes de uma estrutura hierárquica que oferece ambiente seguro, sendo, contudo, estático. Poder e controle dos processos internos são mantidos como meta individual. Há zelo pelo ambiente e pela valorização de regras tanto no sentido de adotá-las como meio para se melhorar a própria práxis quanto para a solução de conflitos. Não chega a ser burocrática no sentido da palavra, admite-se, contudo, procedimentos pautados por princípios desta categoria.

A Cultura da tarefa: o termo tarefa aqui utilizado para designar a relação entre o uso dos recursos humanos, ferramentas de trabalho e os projetos (tarefas) a serem executados, sofreu, pelas práticas empresariais, uma conotação pejorativa. Contudo, este se consolida como um tipo de cultura no qual há valorização de regras e de procedimentos orientados para resultados a partir da boa disposição dos recursos materiais e humanos com vistas à eficácia na operacionalização dos processos. Há flexibilidade, adaptabilidade e valorização do trabalho em equipe. O exercício do poder é mediado pela autoridade instituída através de princípios da hierarquia ou do conhecimento.

A Cultura de pessoa: como o nome sugere, este tipo de cultura tem a pessoa como cerne do próprio existir. Isso significa que a missão e os objetivos da organização giram em torno da pessoa e de seus valores individuais. Dessa forma, orienta-se pela busca do equilíbrio entre a manutenção da atividade organizacional e a valorização do indivíduo enquanto pessoa. É um tipo raro, sendo mais possível sua ocorrência entre ordens de advogados, sociedades de arquitetura, grupos sociais, etc. Há orientação para a liberdade de criação e de expressão. Os indivíduos envolvidos nesse tipo de cultura têm autonomia para seguirem suas próprias tendências e preferências.

Como contraponto aos modelos supra citados, tem-se os tipos concebidos por Sethia e Glinov apud Freitas (1991, p. 59), os quais tomam a cultura organizacional como estratégia administrativa e vinculam-na a um sistema de recompensas. Nesse sentido, atribui-se valor às performances e recompensa-se pelos resultados. São eles:

Cultura apática: tipo de cultura em que se verificam modelos de liderança inadequados ou alienados. Neste tipo trabalha-se em função de compensação pecuniária. Os empregados necessitam de motivações externas, ou seja, não há entusiasmo pelo trabalho. O clima de insatisfação é predominante. O trabalho é executado mecanicamente; o grau de preocupação com pessoas é considerado baixo, e varia na mesma proporção da preocupação com performance.

Cultura cuidadosa: neste tipo de cultura verifica-se praticamente o inverso do tipo acima referido. Aqui, há preocupação com o bem-estar da pessoa. O ambiente é amigável e estável quanto à garantia de emprego. Não há exigência de se alcançar alto grau de desempenho. Como consequência, na relação entre as variáveis do Sistema de Recompensas versos Cultura Empresarial (preocupação com pessoas e preocupação com desempenho), há relativo equilíbrio. Na mesma escala variam as expectativas quanto a crescimento profissional e autodesenvolvimento por parte dos empregados.

Cultura exigente: tipo de cultura orientado para resultados. Nele, as recompensas – normalmente, de natureza pecuniária – variam em função das performances. Em virtude de haver grande valorização do desempenho, a competitividade é enfatizada sob todos os aspectos, o que torna o ambiente instável e menos seguro em comparação ao vislumbrado na cultura cuidadosa. Pode-se dizer que, neste tipo, as variáveis preocupação com pessoas e preocupação com performance, são inversamente proporcionais. Ou seja: quanto maior o prêmio pela excelência nas performances, menor a preocupação com bem-estar do empregado enquanto pessoa, e vice-versa.

Cultura integrativa: como o próprio nome denuncia, este tipo de cultura busca, através da combinação entre a valorização da pessoa e de suas performances, atingir o equilíbrio quanto aos objetivos organizacionais, o lucro financeiro e a pessoa em si mesma. Em teoria, o ambiente é dinâmico e estimulante.  Trabalha-se com a expectativa de atração e retenção de talentos. As recompensas são superiormente significativas e as performances – espera-se – pautam-se pela excelência. As preocupações com a pessoa e com a performance variam na mesma medida e sentido. Os prêmios pela alta performance crescem na mesma proporção em que cresce a valorização do bem-estar da pessoa.


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